Krátké intro: řídím komunikační skupinu Near & Dear Group vzniklou v roce 2020. Její součástí jsou Story TLRS (digital), VNV Productions (produkce), Topic PR (PR & PA), Triple Bang Agency (reklama), Dev Bros (vývoj). Za rok 2020 měla skupina konsolidovaný obrat necelých 50 milionů Kč a tým 60 lidí. V posledních měsících získala jako své klienty např. Unipetrol, mBank, Diana Biotech nebo Cara Plasma.
Jak a proč to celé vzniklo?
Původní myšlenka, posunout se z čistě digitální agentury do agenturního uskupení s cílem zajistit kompletní komunikační služby, se zrodila už v létě 2019. Líbilo se nám to nejen kvůli lepší propozici vůči trhu ale i kvůli diverzifikaci a možnému “paralelnímu” růstu více firem a vzájemné pomoci.
Začali jsme řešit, jaký to bude dávat smysl pro naše klienty, lidi v teamu, co nám to může přinést a vzít. Plánovali jsme konkrétní kroky k tomuto výsledku. Jelikož to na našem trhu není unikátní nápad, tak jsem se po celou dobu radil s lidmi, kteří si touto transformací prošli a i díky tomu jsme na jednotlivé otázky měli jasné odpovědi. Díky našim rádcům za upřímnost a já se pokusím být stejný.
Smysl pro klienty – zajištění širšího spektra služeb od dodavatele, se kterým jsou již nyní spokojeni, jeden kontakt na celou komunikaci značky, jednodušší a rychlejší toky informací a dat, časová a případně finanční úspora z rozsahu.
Smysl pro team – podílení se na větších projektech, možnost růstu napříč odbornostmi, vyšší stabilita jednotlivých firem a rozmanitost práce.
Možné přínosy – společné získání větších a zajímavějších accountů a projektů, vzájemné doporučování služeb, rozprostření podnikatelských rizik do více segmentů, sdílení servisních služeb (HR, finance, office, …), získávání nových talentů a snazší rozvoj lidí v teamu.
Možná rizika – nefunkční propojení práce jednotlivých firem a teamů, nezájem ze strany klientů, přílišná administrativa a složitost nové struktury, neschopnost přivést nové firmy do skupiny.
Jak nám to reálně šlo?
Co se týče konkrétních kroků, tak zásadní bylo pro mě vyhledání talentů, kterým bych mohl mou zodpovědnost za řízení agentury a práci předat a následné reálné předání a posun na zatím virtuální pozici šéfa skupiny. Také jsme museli vymyslet novou značku a její propozici vůči trhu. Dále jsme potřebovali rovnou celou skupinu spustit i s jinými kompetencemi než jen s digitálem (Story TLRS). Následovalo spuštění vlastní foto & video produkce (VNV Productions), dev studia (Dev Bros) a podílový vstup do PR agentury (Topic PR) a reklamního studia (Triple Bang). K tomu bylo potřeba se naučit, jak funguje skupinové řízení po straně finanční a právní a celé jej nastavit a připravit pro reálný provoz. Tyto přípravné práce se realizovaly paralelně v období od Q3/19 do konce Q1/20.
Následně mělo přijít s velkou pompou samotné spuštění. Akorát nás přibližně o týden předběhl někdo jiný, dokonce globální hráč, se jménem SARS-CoV-2 společně s lockdownem celé ČR.
Spuštění skupiny jsme odložili, jelikož nějaké spuštění další firmy na trhu nikoho v tu dobu prostě nezajímalo. Přece jen se řešilo primárně zdraví nás všech a potenciální ekonomická krize. Během následujících týdnů jsme každopádně ztratili cca 40 % naplánovaného obratu, zmrazily se rozpočty, posunuly kampaně a produkce. K tomu ze dne na den ustal jakýkoliv new business. Ze “skoro šéfa skupiny” jsem se stal krizovým manažerem a škrtali jsme zbytné položky ve finančních plánech, rozloučili se s lidmi na “zkušebce”, optimalizovali co dávalo smysl a připravili se na několik měsíců, kdy si budeme muset “utáhnout opasky”. Upřímně, v tu dobu jsem reálně přemýšlel, jestli dává smysl vůbec dotáhnout finálně jednotlivé akvizice a celou skupinu spouštět, primárně právě kvůli očekávaným nákladům a investicím s tím spojených. Bylo to složitých několik týdnů, kdy se situace spíše zhoršovala, každopádně ke konci dubna již přestaly chodit negativní zprávy od klientů a ustálil se nám obrat.
Přemýšlel jsem, jak se z této situace dostat a bylo mi jasné, že nečinností to rozhodně nebude. Jasně potenciálně nejzajímavější a zároveň velmi rizikový krok bylo i tak v této “postapo době” spustit naší skupinu a dát to vědět světu. Spustili jsme web, připravili společné credentials, dali vědět našim klientům a relevantním médiím, vytvořili si contact listy, na které jsme posílali základní informace a čekali na odezvu.
Během léta jsme primárně pracovali na tom, abychom nové firmy zapojili do společného chodu ve skupině, posunuli je z organického řízení na reálné firemní řízení, které zvládne růst. Napojili je na naše ozkoušené procesy, integrovali sdílené firemní nástroje, HR, finance, právní náležitosti atp. Co se týče odezvy “z trhu”, tak byla buďto pozitivní nebo nejhůře neutrální. Povedlo se nám prodat první spolupráce, které přesahovaly pole jen jedné entity a na pozvolném startu jsme ladili vzájemné fungování.
Na podzim odpadl úvodní strach většiny firem, kterých se “lockdown” existenciálně nedotkl a došlo jim, že nečinností si nepomohou. V tu dobu začal prudký nárůst prakticky ve všech oblastech – odezvy, nových zakázek, výher ve výběrových řízení a samozřejmě i náboru nových lidí. Díky “splnění domácích úkolů” během léta a sladění se ve spolupráci, jsme byli schopni se všichni velmi rychle posouvat kupředu a prostě to fungovalo.
Závěr?
Co se týče konkrétního porovnání našich hypotéz z úvodu článku vůči realitě, tak jak ji vnímáme aktuálně, píšu níže. To, co jsem výslovně nenapsal, berte jako neutrální nebo prozatím nemožné rozhodnout:
Smysl pro klienty – širší nabídka služeb od “ověřeného” dodavatele a jeden kontakt, potažmo jedna smlouva funguje velmi dobře. Rychlejší výměna informací a dodání je funkční ale nevidíme, že by to tolik rezonovalo.
Smysl pro team – podílení se na větších projektech se projevilo na skladbě klientů u menších firem ve skupině a je to určitě pozitivní. Vyšší stabilita jednotlivých firem se projevila během léta, kdy to bylo nejvíce kritické, být součástí “něčeho většího”.
Možné přínosy – společné získání větších a zajímavějších accountů a projektů, vzájemné doporučování služeb, jsme pocítili zejména během podzimu a dále, je to asi nejsilnější důvod proč se takto spojovat, tohle funguje dobře, jen je potřeba si hlídat “jméno” ne již jen u jedné firmy ale i u všech ostatních. Rozprostření podnikatelských rizik do více segmentů – to bylo potenciálně i riziko, kdyby se celý trh zhroutil. Například videoprodukci, kterou to nárazově postihlo nejvíc, jsme na část roku “uspali” a převedli projektový team do jiných firem, kde byla práce. Sdílení servisních služeb (HR, finance, office, …) – to je velká výhoda zejména pro menší firmy, které by si to jinak nemohly dovolit a nyní dostávají zázemí jako ty “velké” (resp. jako ta největší z skupiny).
Možná rizika – zde je popis nejsložitější, rozdělil jsem jej do odrážek pro větší přehlednost.
- Nefunkční propojení práce jednotlivých firem a teamů – ukázalo se naštěstí jako nepravdivé, je vidět, že ač všechny firmy a lidi chtějí pracovat společně, tak mají jiné návyky a jsou sehraní primárně uvnitř své agentury. Asi nejsložitější je situace v teamech, které se svou odborností překrývají a není možné je sjednotit jen pod jednu firmu. Když přijde nová zakázka, tak kdo ji má prioritně řešit? Když spolupracují takto dvě firmy, tak kdo má v dané odbornosti hlavní slovo? Řekl bych, že po úvodním nastavení a spuštění je toto nejsložitější a nejzásadnější část, kterou musíme řešit a pracovat na ni. Je tu obrovský potenciál mít z “1+1 více než 2” ale musí se to povést správně nastavit a sehrát se.
- Nezájem ze strany klientů o širší spektrum služeb – tohle na štěstí nebyl problém, dá se říci, že pokud je s námi klient spokojený na jedné aktivitě, tak nás rád uvidí pracovat i na dalších. Každopádně to automaticky neznamená, že pokud pracujeme na klientovi v jedné oblasti, tak dostáváme i všechny ostatní, které umíme. Je to o spokojenosti s ostatními dodavateli, velikosti spolupráce a běhu přirozených výměn dodavatelů. Zjednodušeně nám stačí, že víme, že se dostaneme do výběrového řízení a tam je pak na nás, abychom ukázali své další přednosti.
- Přílišná administrativa a složitost nové struktury – je to složitější a částečně administrativně náročnější, na druhé straně je snažší spravovat pět firem dohromady, než zvlášť a přijde nám to úplně v pořádku vůči tomu, co tím získáváme.
- Neschopnost přivést nové firmy do skupiny – náš cíl je spustit či podílově vstoupit do 1 až 2 projektů ročně a tím pádem nemáme problém s nedostatkem nových firem ve skupině a jejich hledáním.
Doufám, že jsem vám pomohl nám nahlédnout pod pokličku a přeji všem co nejúspěšnější rok 2021 a hlavně ať jsme zdraví a šťastní!